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El liderazgo del talento es el centro del nuevo modelo competitivo

LiderazgoActualmente hay un gran consenso sobre el hecho de que el conocimiento tiene que ser el recurso clave de la economía del siglo XXI. La cuestión clave es saber como crear dicho conocimiento y adueñarse de él. Nuestra experiencia internacional en el terreno, con un conjunto amplio y diverso de clientes nos lleva a concluir que: i) la creación de valor reside esencialmente en la gestión del talento y de la innovación ii) la apropiación del valor creado depende en gran parte del refuerzo y de la práctica del liderazgo estratégico, y menos del refuerzo, muchas veces excesivo, de sistemas rígidos de procedimiento y control organizativo. El liderazgo que dinamiza ideas y emociones en pro de desempeños elevados, se convierte así en el proceso organizativo más decisivo de las empresas.

La inmersión en la Sociedad del Conocimiento implica grandes cambios para las organizaciones.  Hoy en día se estima que entre el 70 % y 80% del crecimiento económico de la OCDE resulta de la aplicación de un nuevo y mejor conocimiento.

 

 

La consecuencia fundamental de estos cambios es que el talento se convierte en el elemento central del nuevo modelo competitivo. Los profesionales dentro de este modelo operarán con cualidades y competencias decisivas para sustituir las limitaciones propias de las estructuras jerárquicas, de los “planes” y de las reglas por valores como autonomía, responsabilidad, innovación y capacidad de decisión en tiempo real:

  1. La propiedad más importante es la intelectual, no la física. La mente (ideas) y el corazón (emociones) tienen más peso para la creación de una oferta y un servicio de valor que la habilidad técnica;
  2. La creación de valor está centrada en aquellos profesionales que crean valor en activos intangibles como marcas y redes de colaboración y conocimiento;
  3. Estos profesionales constituyen un alto porcentaje en sectores como las telecomunicaciones, servicios financieros, alta tecnología, salud, farmacia, multimedia, entretenimiento, productos de gran consumo, entre otros;
  4. Dicha importancia crece asimismo en los sectores más tradicionales;
  5. La relación de fuerzas entre la organización y el talento se inclina claramente hacia el talento, dado que la clave de la productividad y de la competitividad están basadas en los profesionales de elevado valor y talento.

 

 


1. Implicaciones para las Empresas y Organizaciones en General

LiderazgoDestacamos tres implicaciones que están asociadas a la necesidad de las empresas de evolucionar desde una estrutura basada predominantemente en la jerarquía y sistemas rígidos de control, hacia una estructura basada en portafolios de proyectos, en redes de empleados y en mercados internos de talento soportados por sistemas de gestión del conocimiento y de performance.

En primer lugar, las empresas aprenden a gestionar mejor los desafíos de la gestión del conocimiento y de la innovación.

La gestión del conocimiento tiene una economía diferente a la que las empresas están habituadas. El conocimiento puede ser compartido con los costes marginales bajos y su valor no supone un gasto en relación con su aplicación (consumo). Al contrario, su valor económico y social aumenta cuando es compartido y utilizado por terceros. Muchos sistemas de gestión del conocimiento se quedan en el ámbito de las expectativas porque no se entiende su ligazón a los incentivos para la alimentación permanente del conocimiento - “You take what you put in”.

En este contexto hay que crear incentivos para compartir el conocimiento como un activo que genera valor económico para la empresa y para quien los produzca y los  comparta, creando así mercados de conocimiento internos a la organización. Sin embargo las medidas y la valoración adecuada de estos procesos todavía no están bien desarrollados por actividades de negocio y por empresas.

Por otro lado, la innovación permanente disminuye la “durabilidad” del conocimiento. El conocimiento es así cada vez más “perecedero”. Tenemos que fijar, por tanto, y tener en cuenta un plazo de validez para dichas ideas. Y este puede ser muy corto. La innovación es continua por necesidad. En el futuro sólo hay dos tipos de empresas – las veloces, rápidas y las muertas. O caminamos deprisa para renovarnos y adaptarnos o seremos considerados como empresas no útiles.

En este sentido es necesario promover una cultura de aprendizaje permanente y de innovación sustentable, así como de atraer y liberar de tareas burocráticas al talento que genera la innovación.

Adicionalmente es importante invertir en el concepto de marca de las empresas, creando marcas sólidas que en este contexto de evolución compleja de la oferta de productos y servicios, reducen la incertidumbre e inspiran confianza a los clientes. Las marcas permiten comunicar una imagen clara de la identidad de la empresa, independientemente de los cambios internos que ésta sufra.

En segundo lugar, las empresas deben unir de forma operativa la Estrategia del Negocio con la Estrategia del Talento.

 

Dado que el talento es un bien escaso, debe ser el objetivo de las estrategias de adquisición, de la misma forma que se planifican estrategias para la adquisición de clientes. Estas estrategias deben estar basadas en los siguientes aspectos:

  1. Convertir la gestión del talento en una prioridad;
  2. Montar una “Employee value proposition”;
  3. Buscar agresivamente el talento;
  4. Desarrollar el talento de forma ambiciosa;
  5. Retener el talento.

En tercer lugar, las empresas deben simplificar sus estructuras organizativas de forma que liberen y promuevan el potencial de los profesionales de gran talento en el ámbito de las nuevas oportunidades económicas.

Las estructuras predominantes verticales dificultan la gestión del talento, que precisa de interacción, redes, difusión del conocimiento. Para este efecto es necesario:

 

2. Implicaciones para los Departamentos de Recursos Humanos

En primer lugar, los Departamentos de Recursos Humanos (DRH) deberán focalizar y especializarse en la gestión del talento en detrimento de otras actividades de naturaleza más administrativa. Estas últimas tendrán tendecia a ser exteriorizadas.  En lugar de centrarse en el “coste” de los recursos humanos, que es la tendencia actual, los DD.RR.HH deberán centrarse en el “valor” de los recursos humanos, lo cual tiene un efecto multiplicador en el negocio de la empresa.

Adicionalmente, los DD.RR.HH deberán desarrollar medidas de gestión del talento para que el trabajo sea más eficaz y más creíble en todos los niveles de la organización. La fuerza de trabajo tendrá cada vez más profesionales auto-orientados, por eso adquieren más relevancia las medidas de desempeño que el control directo. Las medidas definidas deben convertir a los profesionales en trabajadores más orientados al éxito colectivo, especialmente aquellos dedicados a desarrollar talento o a transmitir conocimiento dentro de la empresa. Los DD.RR.HH tienen que demostrar la conexión operativa entre las actividades de gestión del talento y el “bottom line” de la empresa y su impacto en los resultados.

Por último, los DD.RR.HH deberán desarrollar sensibilidad y conocimiento tecnológico para poder interaccionar con las nuevas y emergentes herramientas de apoyo para su trabajo. La tecnología deberá ser cada vez más simple y más entroncada en las opciones de los Consejos de administración. Los Gestores de RR.HH no pueden mantenerse al margen de esto. La tecnología deberá estar involucrada en los procesos de negocio cuya importancia es vital para poder gestionar adecuadamente el talento. La tecnología ofrece soluciones cada vez más potentes y accesibles para la evolución de la capacidad de la gestión de recursos humanos en la componente del talento; portales internos (de empleados / de RR.HH / corporativos), e-learning, business intelligence (scorecards) y movilidad como una componente de servicios (ERPs)

 

3. Implicaciones a Nivel de País

Los países deberán dar una importancia prioritaria a las estrategias de empleo y de atracción y desarrollo del talento, así como a las estrategias industriales.

La deslocalización productiva provocada por la economía del conocimiento permite a los países cambiar más facilmente el patrón de especialización de sus economías, entre otros factores, debido a la modernización tecnológica. Permite también crear nuevos sectores (actividades) económicos como el de las Tecnologías de la Información y del Conocimiento /(TIC), especialmente en segmentos de la cadena de valor mundial donde los servicios desintermediados geográficamente (teletrabajo) podrán ser prestados de una forma más competitiva.

En este contexto la competición por el talento a nivel mundial va en aumento, por lo que los países deberán ser competitivos focalizandose en:

Un ejemplo proporcionado por el offshoring de Tecnologías de la Información y Comunicación es significativo (Valia 39 Billones de USD en 2003). La deslocalización de servicios TIC de los países desarrollados para mercados emergentes presenta una tendencia fuertemente positiva previendose un crecimiento anual del 30% entre 2003 y 2008 y la creación de 2,6 millones de nuevos puestos de trabajo.

 

4. Implicaciones para el liderazgo

El talento más importate en las organizaciones es el del liderazgo. Los líderes crean campos de fuerza / imanes que atraen, motivan, desarrollan y movilizan talentos orientados a resultados en detrimento de la gestión del status quo.

La tasa de mortalidad de los líderes de las FTSE 100 ha aumentado, bajando la longevidad media en una posición de 8 puntos en 2 / 3 años. El nivel de exigencia está subiendo debido a la creciente diversidad y complejidad de los siguientes factores: expectativas de los miembros de la organización, expectativas de los accionistas, valores sociales, cultura organizativa, sensibilidad intercultural, etc.

Liderar el nuevo contexto organizativa requiere un nuevo tipo de liderazgo orientado a liberar el talento de terceros, o sea, percepción del líder como un orientador, un facilitador, un energizador.

En este contexto,  los nuevos enfoques de liderazgo son:

 

5. Implicaciones para la formación de líderes empresariales

En este contexto, el éxito de las empresas (y la modernización de la Administración Pública) pasa por la apuesta en el desarrollo intencional, formal y activo de los líderes. Las grandes empresas con éxito sustentado a lo largo de décadas son las que hacen como parte principal de su negocio la práctica de “ formación de líderes”. Como ejemplo de ello citamos a GM, 3M, Coca-cola, etc.

 

Nuestra empresa, Leadership Business Consulting, adoptó ese nombre porque creemos firmemente que en el siglo XXI, el liderazgo es el valor y el proceso más importante para las organizaciones. La gestión del talento es un elemento clave para la competitividad de las empresas.

Es necesario invertir en el desarrollo estratégico del liderazgo con el fin de alinear el talento con las prioridades estratégicas y la cultura organizacional.

Las empresas deben abandonar el actual panorama dominante de “Formación no estructurada” (que consiste en la consulta de los catálogos de ofertas de entidades formadoras y en la inscripción de personal en esa formación), que no está alineada con la estrategia de la empresa, no implica a la dirección y es neutral a la cultura organizativa, es inconsistente en términos de contenido, ya que no siempre beneficia al individuo y rara vez beneficia a la empresa.  Es en definitiva, una inversión de escaso retorno.

Lo que tiene una eficacia real son los “Programas de Desarrollo Estratégico de Liderazgo”, en los que la formación está alineada con los objetivos estratégicos de la organización, se prolonga en el tiempo, tiene un mix de intervenciones (formación en sala, formación-acción, orientación, rotación, soportes informáticos, etc), tiene un impacto positivo en la cultura de la empresa, implica directamente a la gestión del “top” (a la dirección), es obligatoria y no opcional, está orientada hacia el futuro, está asociada a la gestión del talento y de la sucesión, a los incentivos y al cambio en la organización. Este esfuerzo tiene un impacto multiplicador en las organizaciones y debe implicar a todos los niveles organizativos.

Los factores críticos de éxito son la implicación directa de la gestión de la dirección, el alineamiento estratégico (la formación debe estar directamente unida a los objetivos fundamentales de la empresa y no ser tangencial a ellos), tener un elevado componente de formación – acción (estando asociado al esfuerzo de “reinventar” la empresa), tener un feedback constante y estar ligado a la gestión de RR.HH y de incentivos.

 

 

 Elena Ibañêz, Country Manager de Leadership en Madrid

Para Elena Ibáñez, Country Manager de Leadership en Madrid, el talento, la imaginación, la creatividad y la innovación son los valores que constituyen el alma de las organizaciones de éxito. Por ese motivo, un líder eficaz tiene que ser por encima de todo, un conductor de talentos en sus tres vertientes: capital intelectual (creativo y racional), capital emocional (capacidad de trabajar con otros) y capital social (valor de la red de conocimientos)

 

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