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One Size Does NOT Fit All - O Exemplo da Reestruturação das Redes de Terceiros do Grupo CTT

cttA segmentação estratégica das redes de terceiros do Grupo CTT ilustra que as soluções “one size fits all” fazem cada vez menos parte do dia-a-dia das organizações.

Uma estratégia flexível de gestão das redes de terceiros, segmentando os agentes em termos de tráfego e de mix de serviços prestados, focando na rentabilidade e no serviço ao cliente, irá permitir um aumento significativo das receitas e da eficiência operacional e uma poupança anual de cerca de 1 milhão de euros.

Contexto de Desenvolvimento das Redes de Terceiros dos CTT

As redes de distribuição são cada vez mais decisivas para o sucesso de vários tipos de negócio, uma vez que representam a interface mais decisiva de contacto com o cliente. As soluções de gestão das redes de distribuição do tipo “one size fits all” trazem benefícios pois permitem actuar em larga escala, homogeneizando processos operacionais, simplificando o processo de gestão e reduzindo custos.

No entanto, nem sempre são as mais adequadas tendo em conta os investimentos necessários, especialmente em situações onde a interacção com o cliente é mais determinante para o negócio do que a eficiência do back office. Nestes casos, de forma a conciliar os dois factores, é necessário adoptar soluções mais complexas, avaliando todas as variáveis do negócio.

Com o intuito de racionalizar os seus custos operacionais e de potenciar as receitas da actividade, o Grupo CTT analisou as opções de desenvolvimento estratégicas e operacionais para as actuais redes de terceiros: os postos de correio e a PayShop, tendo para este efeito contado com o apoio da Leadership Business Consulting. A rede de postos de correio é complementar à rede de estações de correios. A rede de agentes da PayShop está dedicada à exploração do mercado de pagamento de cobranças “over-the-counter” e de carregamento de telemóveis pré-pagos.

Estas redes têm diferentes matrizes de crescimento, distintas funções e importância no universo dos serviços prestados no Grupo CTT e em termos do convénio de desenvolvimento da rede postal pública apresentada ao regulador, mas apresentam um potencial de obtenção de sinergias e de maior articulação mútua, especialmente no que respeita ao serviço de cobranças postais.

Um Desafio Estratégico e Operacional

CTTDesta forma, colocava-se ao Grupo CTT a possibilidade de adoptar um modelo tipo “one size fits all”, integrando as redes de terceiros em termos tecnológicos, processuais e contratuais, ou enveredar pela segmentação das redes em função das necessidades dos clientes, tipos de tráfego e tipologias de serviços a prestar.

Foram analisadas algumas questões decisivas para a tomada de decisão:

1.   Autonomização progressiva da gestão processual e financeira das redes de terceiros da actual rede própria de estações de correio;
2.   Homogeneização tecnológica das redes, utilizando a mesma plataforma de suporte às operações;
3.   Centralização e coordenação da gestão e reporte das redes de terceiros numa entidade única no Grupo CTT.

Face aos desafios de eficiência/eficácia e à necessidade de serviço ao cliente era necessário, qualquer que fosse a solução adoptada, ter uma abordagem integrada, assegurando as sinergias necessárias para o Grupo CTT.

As diferentes opções de desenvolvimento estratégicas e operacionais foram, por isso, equacionadas e analisadas em função de várias vertentes: Estratégia, Tecnologia, Regulação, Contratos, Marca e Comunicação, Processos, Recursos Humanos e Económica e Financeira. Foi igualmente desenvolvida uma segmentação da rede de terceiros em 4 vertentes fundamentais:

I)    cobertura geográfica;
II)   regulação e contratos;
III)  negócio (em termos do tráfego realizado);
IV)  informatização (existência e tipo de solução).

Uma Solução Customizada às Necessidades dos Clientes

A segmentação realizada permitiu encontrar soluções diferentes para a rede de terceiros, conforme as diferentes necessidades de cada segmento.

No segmento de postos com menor volume de tráfego, foi decidido manter a situação actual, sem uma solução tecnológica associada, pois o potencial investimento a realizar não era compensado pelos benefícios incrementais.
No segmento de postos com volume e mix de tráfego mais vocacionado para cobranças postais, a solução consistiu no investimento de informatização, através da instalação do equipamento Point of Sales (POS) com leitor óptico da PayShop, pressupondo os desenvolvimentos necessários ao aumento das funcionalidades do equipamento e interfaces com sistemas dos CTT, com um valor anualizado superior a €350.000.

Para postos de correio com maior tráfego e um mix mais acentuado em serviços de correio tradicional foi definida a solução tecnológica de maior complexidade, para a gestão dos serviços postais (actualmente também presente nas Estações de Correio), permitindo uma melhor prestação do serviço e rapidez nas transacções nestes postos de correio.

Foram também definidas acções que conduzem à harmonização dos pagamentos pelos serviços prestados na rede de terceiros, através de soluções que permitam uma solução de win-win para o Grupo CTT e para os diversos agentes da rede de terceiros.

Em termos de back office foram definidos mecanismos para a simplificação de diversas actividades nas estações de correio ligadas à verificação do trabalho dos postos de correio, à introdução de dados no sistema e à realização da prestação de contas, pressupondo a alteração de processos.

Adicionalmente, existe um potencial aumento das receitas dos postos de correio, induzido pelo aumento das operações de carregamentos de telemóveis com interesse para o tráfego gerado para o agente da rede externa.

Estas melhorias resultam num potencial de aumento de receitas e de  racionalização de custos que, em face do investimento, permitem atingir um potencial de criação de valor anual de cerca de 1 milhão de euros.

Desta decisão de investimento do Grupo CTT podem ser retiradas algumas ilações, no sentido de:

  1. Guiar primordialmente as decisões de investimento pelas necessidades objectivas dos clientes, e não pela oferta de serviços ou outro qualquer critério;
  2. Evitar investimentos massivos em tecnologia, sem a respectiva componente de rentabilização, quer através da racionalização de custos ou do aumento de receitas;
  3. Analisar a rede de distribuição de uma forma integrada, evitando potenciais conflitos de canais e focando na prestação do serviço ao cliente final.

 

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