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A Importância do Alinhamento do Negócio - O exemplo da ASA

Aeroportos e Segurança Aérea de Cabo Verde

Será possível uma empresa inserida num contexto insular competir, com sucesso, a nível internacional? Conciliando, adicionalmente, a perspectiva de maximização dos resultados do negócio com a perspectiva de intervenção social, numa economia menos desenvolvida? A história de sucesso da ASA - Aeroportos e Segurança Aérea de Cabo Verde, permite responder positivamente a estas questões através do alinhamento estratégico, organizacional e operacional num contexto de valorização dos recursos humanos e de elevada exigência e de responsabilização pelo desempenho.

1. Desafios Complexos
Os desafios que se colocam à gestão da ASA - Aeroportos e Segurança Aérea, entidade gestora das infra-estruturas aeroportuárias e da navegação aérea de Cabo Verde, são complexos.

Em primeiro lugar, a empresa tem de actuar e de responder às carências de um contexto insular. A empresa conta com um total de cerca de 500 efectivos distribuídos geograficamente por oito das nove ilhas do arquipélago, gere um centro de controlo da navegação aérea (Centro de Controlo Oceânico, localizado no Sal), 3 aeroportos (Sal, Praia e S. Vicente) e 5 aeródromos (Boavista, Fogo, S. Nicolau e Maio).

Em segundo lugar, a ASA está inserida numa conjuntura internacional cada vez mais competitiva, nomeadamente com os aeroportos de Tenerife e de Dakar.
Em terceiro lugar, a empresa tem de assumir um peso significativo na promoção da coesão e do desenvolvimento do país, nomeadamente, dando um contributo significativo ao desenvolvimento do sector turístico e à aposta no posicionamento de Cabo Verde como hub oceânico, funcionando como porta de entrada em África e ponto de apoio a algumas rotas entre a Europa e a América do Sul.

Jorge Cravo

Para Jorge Cravo, Manager no escritório de Lisboa, “uma conclusão importante do caso da ASA é o valor seguro da procura constante pelo alinhamento estratégico, organizacional e operacional, apostando nas pessoas e correspondendo aos mais elevados padrões internacionais e da excelência na gestão”.

 

2. Estratégia de Actuação

Estes desafios elevam o nível de exigência da gestão e levaram a ASA a estabelecer uma estratégia de actuação focada em quatro aspectos chave que orientam a gestão quotidiana da empresa e todo o processo de tomada de decisão, nomeadamente:
•     Reforço do investimento, tendo em vista o aumento da capacidade dos actuais aeroportos e aeródromos para os voos internacionais e domésticos, contribuindo para o desenvolvimento económico do País e reduzindo a insularidade;
•     Desenvolvimento de receitas não aéreas, numa lógica de diversificação e aproveitamento dos investimentos realizados, alavancando o seu desempenho e ganhando vantagem competitiva face aos concorrentes;
•     Aposta em parcerias, aproveitando know how consolidado na optimização dos aspectos chave do negócio;
•     Alinhamento estratégico, organizacional e operacional e valorização dos recursos humanos.

A aposta na modernização das infra-estruturas aeroportuárias, traduzida, nomeadamente, na construção dos novos aeroportos da Praia (inaugurado em 2006), Boavista (com inauguração prevista para 2007) e de S. Vicente (estimado também para 2007), bem como a criação do Centro de Controlo Oceânico do Sal, coloca novos desafios de gestão do seu negócio.

A gestão da ASA tem colocado uma grande ênfase no alinhamento estratégico, organizacional e operacional e na valorização dos recursos humanos, ao mesmo tempo que melhora os instrumentos de gestão estratégica através de um modelo de indicadores de gestão e um sistema de Business Intelligence. Para este efeito, tem contado com o apoio da Leadership Business Consulting. Deste modo, a ASA tem conseguido consolidar uma cultura permanente de inovação e desenvolvimento, de responsabilização e de orientação para os resultados. A par disso, respeita a matriz cultural e de valores que estão na base da sua criação, reforçando o seu posicionamento enquanto empresa de referência na economia cabo-verdiana.

Em Novembro de 2005, a ASA iniciou o desenvolvimento de um programa de revitalização organizacional, que incluiu a reestruturação da orgânica da empresa e a definição de um sistema de suporte à monitorização global da actividade. Dessa forma, permitiu um controlo efectivo da actividade realizada em cada uma das ilhas e em cada uma das infra­-estruturas geridas pela ASA, a necessária alteração do status quo e incrementação da capacidade de resposta aos desafios.

Mais do que uma mera alteração de unidades orgânicas, tratou-se de desenvolver novas competências. Para isso foi necessário reformular a lógica de funcionamento, privilegiando as actividades que geram valor, optimizando o relacionamento interno entre áreas geograficamente distantes, clarificando os responsáveis, bem como os respectivos mecanismos de controlo e medição da eficiência dessas mesmas actividades.

Os aspectos relacionados com a melhoria e a inovação foram perspectivados tendo em conta as boas práticas internacionais e um acompanhamento sistemático das evoluções no sector.

Os resultados deste tipo de processos só podem ser avaliados a médio prazo. No entanto, no caso concreto da ASA, são já visíveis alterações significativas na sua performance, decorrentes deste processo, sendo claro um maior envolvimento e a maior responsabilização das chefias relativamente às decisões tomadas.

Adicionalmente, o sistema de business intelligence conceptualizado pela Leadership e programado pela Darwin permite à gestão da ASA ter acesso em tempo útil aos principais indicadores de desempenho.

 

3. Alinhamento Estratégico e Operacional

Existem quatro factores decisivos de sucesso que se podem salientar da abordagem adoptada da ASA para responder aos seus desafios:

  • O alinhamento estratégico e operacional permanente com a visão de todos os stakeholders, conseguido através de um processo de tomada de decisão suportado pelas questões críticas para a actividade da ASA:
    • Qual o impacto nos resultados da empresa?
    • Qual o impacto na comunidade?
    • Qual o impacto nas pessoas da empresa e na sua articulação interna?
  • A incorporação das especificidades próprias de cada ilha (p. ex. limitações existente ao nível do acesso a largura de banda suficiente para o funcionamento dos sistema de informação) nas decisões de gestão;
  • Clara definição de canais de comunicação e do modelo de relacionamento e reporte entre as diversas estruturas: Quem se relaciona com quem? De que forma? Com que periodicidade?;
  • O comprometimento de todos os colaboradores, com particular destaque para as chefias, em todas as fases do processo:
    • I)    concepção;
    • II)   lançamento e divulgação e,
    • III)  acompanhamento da implementação.
 

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