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Desenvolvimento Estratégico da Liderança

As empresas de sucesso são as que assumem formalmente o desenvolvimento de líderes como uma das suas competências nucleares

 

stratagyAs empresas de sucesso - as que criam valor accionista acima da média das suas concorrentes, de forma socialmente responsável, continuada e sustentável - são as que assumem formalmente o desenvolvimento de líderes como uma das suas competências nucleares. A liderança pode ser definida como um processo através do qual um indivíduo influencia um grupo na direcção da concretização de objectivos de grupo ou organizacionais.

O Desenvolvimento Estratégico da Liderança (DEL) consiste, como o próprio nome indica, no desenvolvimento da liderança de forma alinhada com os objectivos estratégicos da organização.
A associação entre estratégia e liderança tem sido o “ovo de colombo” que tem permitido a inúmeras empresas atingirem resultados acima da média de forma continuada. A General Electric, sob a condução da Jack Welsh, é o exemplo mais conhecido.

A Liderança como Substrato da Vantagem Estratégica

A carência de competências de liderança pode tornar-se no maior constrangimento para o crescimento, ou simples sobrevivência, das empresas. O crescente aumento da competitividade aumenta também a necessidade de agilidade estratégica, ou seja, de mudar e de inovar rapidamente, o que por sua vez, exige cada vez maior capacidade de liderança estratégica, organizacional, tecnológica e pessoal. A rapidez na adaptação de cada organização aos requisitos dos seus clientes define o seu grau de sucesso. Esta rapidez exige líderes situados em todos os níveis organizacionais.

O crescente aumento da competitividade aumenta também a necessidade de agilidade estratégica, ou seja, de mudar e de inovar rapidamente, o que por sua vez, exige cada vez maior capacidade de liderança

Adicionalmente, a vantagem estratégica baseada no desenvolvimento da liderança organizacional, alinhada com o contexto e os desafios estratégicos da organização, é difícil de reproduzir pela concorrência e, por este motivo, perdura para além de vantagens tecnológicas ou de produto, hoje mais facilmente imitáveis pela concorrência e, portanto, mais facilmente anuladas. Ao passo que uma boa tecnologia, ou produto, se esgota em si mesmo, um bom líder tem capacidade para antecipar, seleccionar e aplicar inovação tecnológica e de produto continuamente ao longo do tempo e, simultaneamente, de formar novos líderes, que darão continuidade à liderança tecnológica e de produto.


 

verifica-se também uma alta eficácia destes novos modelos em organizações estatais, sociais e sem fins lucrativos

 

Um Novo Paradigma de Actuação

A competitividade exige assim uma necessidade de face dupla: por um lado, criar novos processos organizacionais, alinhados com estratégias evolutivas de satisfação dos clientes, por outro lado, maior capacidade de liderança na organização. Outrora, estas necessidades eram tratadas de forma díspar. No entanto, as empresas de referência nos seus sectores a nível mundial, têm integrado estas duas necessidades com bastante sucesso, criando um novo paradigma de actuação a que designamos de “desenvolvimento estratégico de liderança”. Estes programas são integrados e complexos e associam os processos de formação nas empresas (com forte incidência nos executivos e nos trainees) com os processos de implementação estratégica e de agilização e transformação organizacional, actuando assim, simultaneamente, em dois níveis: pessoal e organizacional.

Estes processos integrados surgiram devido às crescentes limitações da formação tradicional, fora de casa, relativamente às novas exigências competitivas. No entanto, verifica-se também uma alta eficácia destes novos modelos em organizações estatais, sociais e sem fins lucrativos.
Os processos tradicionais de formação, em que um conjunto diverso de executivos ou pessoas-chave são enviadas para cursos massificados de formação têm algumas limitações, entre as quais se salientam as seguintes:

I - Os cursos estão desalinhados, ou alinhados de forma débil com a estratégia da organização;
II - Os cursos estão desenraizados do contexto organizacional e da cultura da organização;
III - Não estão alinhados com o discurso de topo da organização;
IV - Não contribuem para a mudança efectiva na organização, sendo que quando o formando a ela regressa, os colegas e o resto da organização não partilharam dos mesmos estímulos e estão desfasados;
V - Não constroem um estilo partilhado de liderança que perdure no longo prazo e forme uma cultura de êxito.

Na maioria dos casos, os processos tradicionais de formação são para maior benefício do indivíduo do que da empresa. Em muitos casos, são o despoletar de processos de saída da empresa, devido à crescente insatisfação (a organização não acompanha o formando) ou à aquisição pela concorrência de um elemento formado recentemente às custas de terceiros.

Cada organização é uma realidade distinta pelo que não é recomendável a aplicação de soluções do tipo receita de aplicação universal

O Novo Modelo

O DEL está baseado num conjunto de premissas-chave e num processo sistematizado de actuação. As premissas-chave do DEL são as seguintes:

I - Alinhamento formal com os objectivos estratégicos da organização – fazendo, na maioria dos casos, parte dos exercícios de actualização estratégica da empresa, contribuindo para enriquecer a participação na decisão estratégica, por parte de todos os níveis da organização, aumentar os índices de inovação, de empenha-mento e de compromisso com a direcção definida;
II - Orientação para a obtenção de resultados concretos e mensuráveis, o que envolve a conjugação de objectivos de curto prazo, associados a resultados individuais, de equipas e corporativos, aos de longo prazo, associados aos atributos e impactos na cultura da organização;
III - Formação deliberada e sistematizada de líderes – definindo estilo(s) de liderança desejável(eis), um elenco de competências-chave para cada nível e posição organizacional; um pipeline de liderança, com objectivos de longo prazo; a avaliação dos quadros da organização no âmbito das competências definidas e do pipeline de liderança; bem como a definição de planos de desenvolvimento individual e de equipas;
IV - Co-criação de líderes – em que o próprio assume a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento e também o papel de coach ou de formador de outros líderes, associado ao seu trabalho de gestão;
V - Integração em esforços de implementação estratégica, mudança e transformação organizacional - focalizando em projectos transversais e de grande impacto. O DEL deverá mobilizar os formandos para actuar sobre o que verdadeiramente interessa a todos e é essencial para o desempenho de cada departamento. De outra forma, será um processo lateral que não tem impacto profundo na liderança;
VI - Uma atitude e responsabilidade de repensar e melhorar a empresa/organização - para além do desenvolvimento de competências. Através da adopção de abordagens de aprendi-zagem/acção, que utilizam o próprio ambiente de trabalho para efeitos de formação, com evidentes vantagens: acréscimo da inovação nos processos de trabalho, maior retorno sobre o investimento realizado, maior significado e, portanto, maior motivação para os formandos;
VII - Adaptação/alinhamento dos processos de gestão de recursos humanos ao DEL e à lógica de co-criação de líderes.

Adicionalmente, o DEL deverá adoptar um modelo metodológico abrangente e integrado, correspondendo a uma abordagem sistémica, que considera todos os elementos relevantes do sistema organizacional.
Cada organização é uma realidade distinta pelo que não é recomendável a aplicação de soluções do tipo receita de aplicação universal. No entanto, a prática dos últimos anos permite tirar ilações e orientações acerca dos modelos com maior probabilidade de produzir resultados com maior êxito. Neste contexto, a Leadership Business Consulting desenvolveu e, já aplicou no contexto português, uma metodologia pragmática, que permite uma aplicação modular e faseada. Esta metodologia está sumariada no diagrama seguinte e explicado em detalhe no livro “Coaching para Executivos”.
Esta metodologia foi desenvolvida a partir de experiências ocorridas em diversos tipos de organizações a nível mundial e pode servir de base para o desenvolvimento, pelos departamentos de Recursos Humanos, de modelos aplicados, únicos para cada organização.

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Referências

Rego, Cunha, Oliveira, Marcelino (2004), “Coaching para Executivos”, Lisboa, Escolar Editora.

 

Carlos Oliveira

Carlos Miguel Oliveira, Partner da Leadership e co-autor do Livro “Coaching para Executivos”, acredita que a tradicional e resistente dificuldade de execução de estratégias pode ser ultrapassada pela adopção de Programas DEL. Adicionalmente, acredita que a modernização do tecido empresarial e da administração pública passa grandemente pelo desenvolvimento da liderança.


“Só terá êxito quem apostar na liderança. Em tempos de grandes desafios e de turbulência é necessário definir caminhos dinâmicos e promissores (contra a desorientação e o pessimismo), conduzir homens (em vez de sobre-diagnosticar), motivar, mobilizar, fazer acontecer… em vários níveis, nas empresas, na sociedade, nas entidades públicas”.

 

 
 

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