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Coaching Organizacional

57% das empresas mais admiradas da Fortune 500 beneficiaram com as vantagens trazidas pelo coaching

 

coachingO coaching é um instrumento cada vez mais consagrado e aplicado no mundo empresarial, surgindo como resposta às crescentes e cada vez mais complexas solicitações sobre os gestores de topo e sobre as organizações modernas, nomeada e respectivamente, maior capacidade de liderança e de aprendizagem. 57% das empresas mais admiradas da Fortune 500 beneficiaram com as vantagens trazidas pelo coaching. (1)

Os principais e mais reputados líderes empresariais mundiais utilizam coaches externos (coaching individual) e fomentam contextos organizacionais propícios ao coaching (coaching contextual). São cada vez mais os executivos que consideram o coaching no seu devido lugar, ou seja, como um processo de obtenção de melhores resultados através da melhor realização do potencial do próprio executivo e como instrumento de superação pessoal, e não como um indiciador de dificuldades de gestão.

Uma Definição de Coaching

A literatura apresenta várias definições. Apresenta-se aqui a definição adoptada no livro "coaching para Executivos", que trata de forma aprofundada os aspectos teóricos e práticos do coaching. (2)

O coaching é um processo continuado e planeado de aperfeiçoamento e superação profissional e pessoal, baseado especialmente na aprendizagem-acção e na maiêutica (mais do que formular respostas, ajuda a formular questões - exercício socratiano de ajudar as pessoas a aprender por si mesmas). Um coach, no âmbito de um relacionamento de parceria e de influência mútua, apoia o cliente na definição e concretização de objectivos profissionais e pessoais, utilizando as actividades do cliente como situações de aprendizagem, com vista a melhorar a auto-eficácia, o desempenho, o desenvolvimento, a auto-confiança e a realização pessoal, bem como o seu valor para a organização e o mercado de trabalho.

Existem vários tipos de coaching, formal e informal, interno e externo, de conteúdo e de feedback, entre muitos outros, bem como técnicas e metodologias diversas. Neste artigo, salientamos a importância do coaching organizacional, em contraste com o coaching individual e contextual.

Coaching Organizacional

Enquanto que o coaching individual está direccionado para os objectivos do executivo, frequentemente associados a aspectos de desenvolvimento de liderança, o coaching organizacional está direccionado para os objectivos organizacionais. Na primeira instância, o executivo é o centro para o qual confluem os esforços de desenvolvimento, enquanto que no coaching organizacional, cada interacção deve considerar simultaneamente dois focos - a organização e o executivo.

Adicionalmente, o coaching organizacional diferencia-se do coaching contextual pela sua intencionalidade. Este existe quando se criam contextos e orientações organizacionais que propiciam o coaching interno (entre colegas) (3) de forma espontânea e, portanto, não previsíveis, programáveis ou sujeitos a avaliação, facultando, no entanto, situações de aprendizagem-acção e uma cultura de desenvolvimento contínuo. O coaching organizacional, pelo contrário, consiste na implementação sistematizada de um conjunto de interacções de coaching pré-programadas e integradas em objectivos organizacionais pré-definidos. Na maior parte dos casos, surge, em articulação com programas de desenvolvimento de liderança. Segundo a International Coach Federation (ICF) há coaching organizacional quando uma organização contrata um ou mais coaches para trabalhar com pessoas e equipas, tendo em vista facilitar mudanças organizacionais, nomeadamente no contexto cultural da organização por forma a atingir resultados acima do esperado.

Coaching Organizacional como Instrumento de Gestão da Mudança e de Melhoria da Performance

O conceito e as técnicas de coaching organizacional permitem assim tornar o coaching um importante instrumento de gestão da mudança, actuando sobre a cultura da organização (longo prazo) e obtendo níveis superiores de desempenho (curto prazo). O coaching orga- nizacional pode ser utilizado como uma metodologia de mudança organizacional que procura integrar liderança, gestão e aprendizagem organizacional. (4)

Ao utilizar as actividades do negócio do cliente como situações de reflexão e de aprendizagem, baseando-se nos processos de aprendizagem-acção e na maiêutica, o coaching organizacional emerge como um espaço de oportunidade para a realização prática e focalizada dos objectivos organizacionais. Ele representa um poderoso instrumento de potenciação do desempenho e da mudança - proporcionando um sistema programado de múltiplas interacções individuais, estrategicamente pré-definidas, que transformam objectivos em acção imediata e que alinham os objectivos pessoais com os da organização.

O facto de endereçar aspectos mais abrangentes da organização (como a cultura) mas focalizar-se em acções e objectivos concretos e mensuráveis (associados a cada interacção individual) torna ocoaching organizacional um instrumento de intervenção focalizada. Ele permite "customizar" o esforço de mudança.

O relacionamento de um-para-um de cada interacção de coaching individual permite actuar sobre espaços concretos e específicos da mudança e, ao mesmo tempo, reduzir a complexidade de um processo de mudança organizacional, sem a desenquadrar de uma perspectiva integrada.

Por conseguinte, o elevado potencial de um sistema de coaching reside nas actuações atomísticas que o caracterizam - facto que lhe confere a mesma eficácia em intervenções mais ou menos abrangentes, mais ou menos profundas, em todos os níveis da organização. Deve reconhecer-se, todavia, que motivos de economia de recursos recomendam a sua concentração naqueles membros organizacionais e nas matérias que têm um efeito de alavanca na organização.

O coaching organizacional reduz, pois, o ciclo de transformação de uma organização, na medida em que todas as intervenções/relações coach-cliente são orientadas por planos de acção e resultam em actuação imediata. Cada interacção de coaching torna-se, assim, num microcosmo de mudança, que deve de coaching alinhado com os objectivos da organização. Ao actuar elemento-a-elemento, o coaching organizacional permite actuar de forma diferente/específica e em tempos diferentes, em diferentes partes de uma organização - isolando, endereçando e eliminando resistências específicas à mudança ao nível mais básico/operacional da organização. É no interface do relacionamento de um-para-um, na prática do desempenho diário, que se alavanca a mudança efectiva - eliminando resistências e reforçando competências relevantes para a acção. A própria definição e gestão do equilíbrio entre "objectivos a atingir" e "recursos a disponibilizar" é feita de forma flexível e adequada a cada interacção de coaching.

coaching organizacional reduz, pois, o ciclo de transformação de uma organização, na medida em que todas as intervenções/relações coach-cliente são orientadas por planos de acção e resultam em actuação imediata.

Acrescente-se que a intervenção acaba por ser mais significativa para a organização (i.e., produz impactos mais vigorosos sobre ela) porque é definida pelos próprios actores da mudança, cada um no seu lugar - em vez de as orientações de mudança serem emanadas por quem está mais distante da produção de valor no quotidiano da organização.

O coaching é, assim, um processo fluído que permeia a organização precisamente de acordo com as suas diferentes necessidades de actuação. Em suma, pretende-se que a soma das várias interacções de coaching contribua para três resultados que impulsionam a mudança organizacional:

I - o benefício pessoal;
II - a acção colectiva;
III - uma espiral de sucesso onde a mudança é constantemente reforçada por resultados concretos.

Quando os executivos e os colaboradores em geral, em todos os níveis da organização, tomam consciência de que podem e devem utilizar as competências e as técnicas do coaching para melhorar o desempenho, para contextualizar a mudança e para implementar a transformação - então há um reforço da organização que aprende. (5)

Num sistema que prima pela coerência entre a liderança, a gestão e o coaching, o produto sinérgico das várias interacções de coaching contribui para a criação de uma organização que é mais auto-direccionada, mais auto-corrigível, mais auto-transformável.
A natureza evolutiva das organizações encontra no desempenho, na mudança e na transformação propiciadas pelo coaching, um modelo de actuação prático e eficaz.

O coaching organizacional actua, assim, como um poderoso energizante da organização procurando integrar liderança, gestão e aprendizagem num todo coerente.

 

Referências

1 - Urrutikoexea, K.L. (2003). Técnicas de entrenamiento deportivas para el desrrollo de colaboradores. In M.V. Elorza (coord..). coaching Directivo: Desarrolando el Lidrezgo - Fundamentos y práctica del coaching (pp. 167-220). Barcelona: Editorial Ariel.

2 - Rego, Cunha, Oliveira, Marcelino (2004), coaching para Executivos, Lisboa, Escolar Editora. Parte deste artigo é extraído do mesmo livro.

3 - O coaching interno não é uma forma consensual de coaching, devido à falta de independência e da presença de interesses particulares e potencialmente conflictuantes no relacionamento de coaching, nomeadamente, em face de relacionamentos hierárquicos.

4 - A Leadership Business Consulting desenvolveu uma metodologia prática de coaching organizacional, com a participação do Professor Miguel Pina e Cunha.

5 - A "organização que aprende" (learning organization) está para a organização como o coaching está para o indivíduo, alavancando o coaching para uma actuação coerente a nível organizacional.
Num mundo progressivamente marcado por mudanças rápidas e descontínuas, às organizações requer-se que se adaptem. Simplesmente enunciando, esta capacidade de mudar internamente para se ajustar às alterações externas é designada "aprendizagem organizacional". Denomina-se "organização que aprende" aquela que encara o processo de aprendizagem a partir de um ponto de vista sistémico/global - isto é, que procura deliberadamente aumentar a possibilidade de ocorrência de aprendizagem organizacional. Ver também: Cunha M.P. e Rego A. (2004) - "Liderança", Lisboa, Escolar Editora.
 


 

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