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A Liderança e a Energia Organizacional - Professor Miguel Pina Cunha

Miguel Pina e Cunha
Professor na Universidade Nova de Lisboa

Liderar, de acordo com Henry Mintzberg, não se refere à tomada de decisões ou à concretização de acordos vantajosos: "refere-se à energização de outras pessoas para que elas tomem boas decisões e façam melhores coisas. Por outras palavras, diz respeito à libertação da energia positiva que existe naturalmente nas pessoas. A liderança eficaz é mais inspiradora que empoderadora; conecta mais do que controla; demonstra mais do que decide. Tudo isto é conseguido através do envolvimento - acima de tudo do próprio e consequen- temente dos outros." (1)

Embora diferentes organizações tenham diferentes tipos de energia, basicamente podem ser considerados quatro tipos principais, de acordo com a sua qualidade e intensidade (ver Quadro).

A intensidade refere-se à força da energia organizacional. Ela pode ser associada ao grau de actividade, quantidade de interacções, grau de alerta e nível de entusiasmo. Numa organização com baixa intensidade energética, tenderão a ser encontrados sintomas como o desinteresse, a apatia, o cansaço e o cinismo. No plano da qualidade, a energia organizacional pode ser dividida em positiva e negativa. Exemplos de energia positiva incluem a satisfação, o entusiasmo e a alegria, podendo a energia negativa ser encontrada em estados como o medo, a frustração e a desconfiança. A seguir são descritos os quatro tipos de energia organizacional.

Zona de Agressividade

As organizações situadas na zona de agressividade caracterizam-se pelo facto de serem movidas por energia negativa de elevada intensidade. Tendem a ser organizações focadas em objectivos difíceis e estimuladas por um espírito fortemente competitivo e orientado para os objectivos organizacionais. Os níveis de actividade são elevados e a organização encontra-se permanentemente em estado de alerta. Um exemplo paradigmático de uma empresa situada nesta zona de energia é a Oracle, uma empresa de software inspirada na figura de Larry Ellison, um líder fascinado pela filosofia dos samurais japoneses. Os membros da organização, movidos por objectivos ambiciosos e incentivos financeiros individuais, vêem o mercado como o seu campo de batalha. Não lhes basta ganhar: os outros têm que perder. A agressividade da Oracle valeu-lhe resultados assombrosos, o que ilustra o facto de a energia negativa focada na competição e na destruição da concorrência e baseada na agressividade e na tenacidade - poder originar resultados organizacionais favoráveis. Máximas guerreiras como "vendas a qualquer custo" transformaram a empresa numa poderosa máquina comercial impulsionada por uma "infantaria" de vendedores "superincentivados e largamente não supervisionados". (2)

Zona Produtiva

Quando a energia é de elevada intensidade mas de carácter positivo, a organização encontra-se na zona produtiva ou de paixão. Neste caso, os seus membros são motivados pelo orgulho e pela alegria. Existem prioridades partilhadas pela organização, as quais decorrem provavelmente de uma missão significativa e largamente adoptada. Uma empresa "apaixonada" pela sua missão está nela focada, não na concorrência. A Cartier, famosa casa francesa de produtos de luxo, apesar da sua intensa competição com empresas como a Rolex, Chanel ou Christian Dior, nunca se focou nos concorrentes, mas antes na sua própria criatividade. Um conjunto de normas organizacionais reforça esta orientação, centrando a organização na sua própria energia em vez de a colher na competição. Por exemplo, os novos produtos deveriam combinar o novo e o antigo: os designers da marca deverão, segundo a norma, combinar o espírito de alguma peça Cartier antiga com o melhor da arte contemporânea.

Zona de Conforto

As organizações situadas na zona de conforto caracterizam-se por um baixo nível de animação, combinado com um elevado nível de satisfação. Trata-se de organizações onde abundam emoções positivas, como a calma e a contenção. Em contrapartida, são escassas as quantidades de vigilância, vitalidade e tensão emocional. Estas características são ingredientes fundamentais para responder apropriadamente a desafios inesperados ou para encetar mudanças significativas. A organização na zona de conforto caracteriza-se por viver num estado de acomodação, numa espécie de torpor que lhe tolhe a agilidade de pensamento e acção. Vários caminhos podem dar origem a este estado, incluindo um longo período de estabilidade e prosperidade, ou a ocupação de um território protegido, que deixou a organização num estado de "refastelamento" inadequado a envolventes competitivas.

Zona de Resignação

A zona de resignação é a que caracteriza organizações marcadas por emoções negativas de fraca intensidade. Nelas, as pessoas sofrem sentimentos de frustração,desapontamento, desinteresse. O envolvimento com a organização e os seus objectivos é fraco. As emoções suscitadas não são intensas mas o seu teor negativo corrói-lhe as entranhas. O caso da Cerealea (pseudónimo para uma empresa portuguesa do sector agro-alimentar) é demonstrativo deste estado: os seus empregados mantinham-se de forma inerte à espera que a empresa fechasse as portas, num estado de desesperança decorrente de promessas de melhorias sucessi- vamente adiadas. A empresa veio efectivamente a fechar as portas. (3)

Sugestão final

A classificação de cada organização do ponto de vista da energia psicológica dominante é relativamente simples e intuitiva. Avalie a sua organização e reflicta criticamente sobre o caminho que levou à actual situação, bem como àquilo que é necessário fazer para manter ou mudar a actual situação.

 

Miguel Pina e Cunha (PhD) é Professor Associado na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa e Director do MBA na mesma faculdade. Tem trabalhado nas áreas da liderança e da gestão da mudança.
Este texto é um extracto do livro Organizações Positivas, escrito em co-autoria com Arménio Rego e Rita Campos e Cunha, a editar pelas Publicações Dom Quixote em 2006. Pode ser contactado em Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

 

1 - Mintzberg (2004, p.143, itálico no original)
2 - Florent-Treacy & Kets de Vries (2002, p.12).
3 - Cunha, Cunha & Reis (2004)

Referências

Bruch, H. & Ghoshal, S. (2002). Beware the busy manager. Harvard Business Review, February, 62-69.
Bruch, H. & Ghoshal, S. (2003). Unleashing organizational energy. MIT Sloan Management Review, Fall, 45-51.
Cunha, R.C., Cunha, M.P. & Reis, C. (2004, Junho). A bias for inaction:
Towards a model of strategic procrastination. Comunicação apresentada na conferência inaugural do CIMOC, City University of Hong Kong, Hong Kong.
Florent-Treacy, E. & Kets de Vries, M.F.R. (2002). Larry Ellison: A samurai warrior in Silicon Valley. Case 402-038-1. Fontainebleau: Insead.
Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs. London: Prentice-Hall.

 

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