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A Liderança do Talento é o Centro do Novo Modelo Competitivo

LiderançaExiste um alargado consenso sobre o facto de o conhecimento se ter tornado no recurso chave da economia do século XXI. o conhecimento tem valor, bem como o conhecimento sobre o conhecimento. A questão chave é saber como criar e apropriar esse valor. A nossa pesquisa e experiência internacional no terreno, com um conjunto multifacetado de clientes, leva-nos a concluir que: i) a criação de valor reside essencialmente na gestão do talento e da inovação e ii) a apropriação do valor criado depende grandemente do reforço e prática da liderança estratégica e menos do reforço, muitas vezes excessivo, de sistemas rígidos de procedimentação e controlo organizacional. A liderança que energiza ideias e emoções em prol de elevados desempenhos torna-se assim no processo organizacional mais decisivo.

O evento da Sociedade do Conhecimento implica grandes mudanças para as organizações. Hoje estima-se que entre 70% a 80% do crescimento económico na OCDE resulte da aplicação de novo e melhor conhecimento.

A consequência fundamental destas mudanças é que o talento torna-se no elemento central do novo modelo competitivo - operacionalizado por profissionais com qualidades e competências decisivas para substituirem as limitações da hierarquia, do planeamento e das regras, por autonomia, responsabilidade, inovação e capacidade de decisão em tempo real:

  • A propriedade mais importante é intelectual e não física - a mente (ideias) e o coração (emoções) têm mais peso para a criação de uma oferta e um serviço de valor do que a habilidade técnica;• A criação de valor está centrada naqueles profissionais que criam valor em activos intangíveis como marcas e redes de colaboração e conhecimento;
  • Estes profissionais constituem uma larga percentagem em sec-tores como as telecomunicações, serviços financeiros, alta tecnologia, saúde e farmacêutica, mé-dia, entretenimento, produtos de grande consumo, entre outros;
  • A sua importância cresce mesmo nos sectores mais tradicionais;
  • A relação de forças entre a “organização” e o “talento” está a pender para a última uma vez que a chave da produtividade e da competitividade está centrada nestes profissionais de elevado valor.

Como Têm Mudado as Organizações


1. Implicações para as Empresas e as Organizações em Geral

Destacamos três implicações que estão associadas à necessidade das empresas evoluirem de uma estrutura predominantemente baseada na hierarquia e em sistemas rígidos de controlo para uma estrutura baseada em portefólios de projectos, em redes colaborativas e em mercados internos de talento, suportados por sistemas de gestão do conhecimento e de performance.

LiderançaEm primeiro lugar, as empresas deverão aprender a gerir melhor os desafios da gestão do conhecimento e da inovação.

A gestão do conhecimento tem uma eco-nomia diferente à que as empresas estão habituadas. o conhecimento pode ser partilhado a custos marginais baixos e o seu valor não é gasto/ extinguido com a sua aplicação (consumo). Pelo contrário, o seu valor económico e social é aumen-tado quando é partilhado e utilizado por terceiros. Muitos sistemas de gestão do conhecimento ficam aquém das expectativas porque não há incentivos para a alimentação permanente de conhecimento - “You take what you put in”.

Neste contexto, há que criar incentivos à partilha do conhecimento enquanto activo que gera valor económico para a empresa e para quem o produz/partilha, criando mercados do conhecimento internos à organização. No entanto, as métricas e a valorização adequada destes processos ainda não estão bem desenvolvidas em cada actividade de negócio e empresa.

Por outro lado, a inovação permanente diminui a durabilidade do conhecimento. o conhecimento é assim cada vez mais perecível. Temos de o datar, ter em conta o prazo de validade. E este pode ser muito curto. A inovação contínua, quer seja revolucionária ou evolucionista, é uma necessidade. No futuro só há dois tipos de empresas - as velozes e as mortas.

Neste sentido, é necessário promover uma cultura de aprendizagem permanente e de inovação sustentável, e atrair e libertar de teias burocráticas o talento que gera a inovação.

Adicionalmente, é importante investir em marcas sólidas porque, neste contexto de evolução complexa da oferta de produtos e serviços, são elas que reduzem a incerteza e inspiram confiança. As marcas permitem comunicar uma imagem da identidade da empresa.

Em segundo lugar, as empresas devem conectar de forma operacional a Estratégia do Negócio com a Estratégia do Talento.Uma vez que o talento é um bem escasso, ele deve ser alvo de estratégias de aquisição, da mesma forma que se fazem estratégias para aquisição de clientes. Estas estratégias devem estar baseadas nos seguintes aspectos:

  • Tornar a gestão do talento uma prioridade;
  • Montar uma “Employee value proposition”;
  • Procurar agressivamente o talento;
  • Desenvolver o talento de forma ambiciosa;
  • Reter o talento.

Liderança e Talento

Checklist para Uma Estratégia de Gestão do Talento:

  • Gerir Talento
    Alinhamento com negócio
    Gestão de desempenho
  • Atrair Talento
    Avaliação e selecção
    Planeamento de recrutamento Branding de RH
  • Reter Talento
    Estratégias de retenção
    Assessment e feedback
    Análises de clima/ motivação
    Análise de cultura
  • Desenvolver Talento
    Desen./gestão de carreiras
    Integração/ assimilação
    Desenv. de liderança
    Coaching de executivos
    Team building
    Planeamento de sucessão
  • Transição de Talento
    Outplacement
    Programas de executivos séniores
    Planeamento de reformas
    Gestão de alumnni

Em terceiro lugar, as empresas devem simplificar as suas estruturas organizacionais de forma a libertar e promover o potencial dos profissionais de elevado talento no âmbito das novas oportunidades económicas.

As predominantes estruturas verticais dificultam a gestão do talento, que precisa de interacção, redes, difusão de conhecimento. Para este efeito, é necessário:

  • Simplificar a organização - eliminar estruturas complexas e substitui-las por orientação para resultados, liderança e ferramentas colaborativas (portais, etc.);
  • Criar redes formais de trocas de conhecimento e de partilha de talento
  • Reduzir o formalismo nas organizações para reduzir as distâncias hierárquicas e promover a interacção;
  • Basear a organização em equipas de elevado desempenho e em projectos com resultados mensuráveis.
     

2. Implicações para os Departamentos de Recursos Humanos

Em primeiro lugar, os Departamentos de Recursos Humanos (DRH) deverão focalizar e especializar-se na gestão do talento em detrimento de outras actividades, de cariz mais administrativo, com tendência a serem externalizadas. Em vez de se focar no “custo” dos recursos humanos, os DRH deverão focar no “valor” dos recursos humanos, que tem um efeito multiplicador no negócio da empresa. Adicionalmente, os DRH deverão desenvolver métricas de gestão de talento por forma a tornarem o seu trabalho mais eficaz e mais credível ao nível de toda a organização. A força de trabalho terá cada vez mais profissionais auto-orientados, por isso são mais importantes as métricas de desempenho do que o controlo directo.

As métricas definidas devem tornar os profissionais mais orientados para o sucesso colectivo, especialmente aqueles dedicados a desenvolver talento ou disseminar conhecimento dentro da empresa. os DRH têm de demonstrar a ligação operacional entre as actividades de gestão de talento e o “bottom line” da empresa - impacto nos resultados.

Para adequada realização deste desafio os DRH deverão ultrapassar um conjunto de desincentivos ao desenvolvimento de métricas de gestão de talento, nomeadamente

  • Ausência de obrigações legais de reporte sobre gestão de talento, como acontece a nível financeiro e contabilístico;
  • Ausência de cultura e de hábito, por parte dos DRH, de utilização de métricas com impacto nos resultados do negócio;
  • Dificuldade de tangibilização dos motores (drivers) de valor associados ao talento;
  • Sub-desenvolvimento de stan-dards comuns de comparabilidade entre empresas;
  • Ausência de tecnologia com capacidade analítica bem desenvolvida nesta área.

Por último, os DRH deverão desenvolver sensibilidade e conhecimento tecnológico por forma a poderem interagir com as novas e emergentes ferramentas de apoio ao seu trabalho. A tecnologia está a ficar mais simples e mais intrusiva nas opções dos Conselhos de Administração. Os Gestores de RH não podem ficar de fora. A tecnologia está a ficar embebida em vários processos de negócio que importa compreender para poder gerir adequadamente o talento.

A tecnologia oferece soluções cada vez mais potentes e acessíveis para a evolução da capacidade de gestão de recursos humanos na componente do talento; portais internos (colaborativos/ de RH / corporativos), e-learning, business intelligence (scorecards), e mobilidade.

3. Implicações a Nível de País

os países deverão dar tanto ou mais enfoque às estratégias de emprego e de atracção e desenvolvimento de talento como às estratégias industriais.

A deslocalização produtiva provocada pela economia do conhecimento, permi-te aos países alterar mais facilmente o padrão de especialização das suas eco-nomias, nomeadamente através da mo-dernização tecnológica. Permite também criar novos sectores (actividades) económicos, tais como o das Tecnologias de Informação e Conhecimento (TIC), especialmente em segmentos da cadeia de valor mundial onde serviços desintermediados geograficamente (teletrabalho) poderão ser prestados de forma mais competitiva.

Neste contexto, a competição pelo talento a nível mundial irá exacerbar-se pelo que os países deverão manter-se competitivos focalizando em:

  • Implementação de estratégias de emprego e de atracção e desenvolvimento de talento;
  • Promoção da inovação, pesquisa, ciência, aprendizagem contínua e TIC (incluindo serviços públicos inovadores);
  • Garantia de banda larga (auto-estradas do conhecimento) de forma massificada.

O exemplo proporcionado pelo offshoring de Tecnologias de Informação e Comunicação é significativo (Valia 39 Biliões de USD em 2003). A deslocalização de serviços TIC dos países desenvolvidos para mercados emergentes apresenta uma tendência fortemente positiva prevendo-se um crescimento anual de 30% entre 2003 e 2008 e a criação de 2,6 milhões de novos postos de trabalho.

4. Implicações para a Liderança

O talento mais importante nas organizações é o da liderança. os líderes criam campos de força/ ímanes que atraem, motivam, desenvolvem e mobilizam talentos orientados por resultados em detrimento da gestão do status quo.A taxa de mortalidade dos líderes das FTSE 100 tem aumentado, baixando a longevidade média num posto de 8 para 2 a 3 anos. o nível de exigência está a subir devido à crescente diversidade e complexidade de factores: expectativas dos membros da organização, expectativas dos accionistas, valores sociais, cultura organizacional, sensibilidade intercultural, etc.

Liderar no novo contexto organizacional requer um novo tipo de liderança orientado para libertar o talento de terceiros, ou seja, o líder como um coach, um facilitador, um energizador.

Neste contexto, os novos enfoques da liderança são:

  • Libertar o talento de terceiros (coach);
  • Promover a confiança nas organizações (o novo oxigénio organizacional) que funcionam em rede e são interdependentes interna e externamente;
  • Facilitar acesso a recursos de desenvolvimento e de execução (autonomia responsável) em prol da mudança;
  • Motivar a continuada adesão e retenção de talentos na organização;
  • Energizar de forma positiva em prol de elevados desempenhos e resultados (ideias e emoções);
  • Promover uma cultura de aprendizagem orientada para resultados;
  • Adoptar princípios éticos e valores que orientem os talentos na ausência de procedimentos de controlo e que legitimem a liderança;
  • Formar líderes em cascata, alinhados com a cultura organizacional e a estratégia de negócio.

5. Implicações para a formação de líderes empresariais

Neste contexto, o sucesso das empresas (e da modernização da Administração Pública) passa pela aposta no desenvolvimento intencional, formal e activo de líderes. As grandes empresas com sucesso sustentado ao longo de décadas são as que fazem “a formação de líderes” ser parte do seu negócio, como a GM, 3M, Coca-Cola, etc. É necessário investir no desenvolvimento estratégico da liderança que alinhe talento com as prioridades estratégicas e a cultura organizacional.

Fundamentalmente, as empresas devem abandonar o actual panorama dominante de “Formação não estruturada” (que consiste na consulta aos catálogos de ofertas de entidades formadoras e da inscrição de meia dúzia de quadros nessa formação), que não está alinhada com a estratégia da empresa, não envolve a gestão de topo, é neutral à cultura organizacional, é inconsistente em termos de conteúdo e, quanto muito, pode trazer algum benefício para o indivíduo e pouco ou mesmo nenhum para a empresa. É como "atirar dinheiro para o ar".

A Leadership Business Consulting tem esta designação porque acredita que no século XXI, a liderança é o processo mais importante para as organizações e a gestão do talento a chave para a competitividade.

O que tem eficácia real são os “Programas de Desenvolvimento Estratégico de Liderança”, em que a formação está alinhada com os objectivos estratégicos da organização, é prolongada no tempo, tem um mix de intervenções (formação em sala, formação-acção, coaching, rotatividade, até suportes informáticos, etc.), tem um impacto positivo na cultura o da empresa, envolve directamente a gestão do topo, é obrigatória e não opcional, está orientada para o futuro, está associada à gestão do talento e da sucessão, aos incentivos e à mudança na organização. Este esforço tem um impacto multiplicador nas organizações e deve envolver todos os níveis organizacionais.

Os factores críticos de sucesso são:

  • o envolvimento directo da gestão do topo, o alinhamento estratégico (estar ligado aos objectivos fundamentais de empresa);
  • ter uma elevada componente de formação acção (estando associado ao esforço de repensar a empresa);
  • ter um feedback constante; e
  • estar ligado à gestão de RH e de incentivos.
 Elena Ibañêz, Country Manager no escritório de Madrid Para Elena Ibañêz, Country Manager no escritório de Madrid, é o talento, e a imaginação e a inovação que lhe estão associados, que constituem a alma das organizações de sucesso. Por isso, um líder eficaz tem de ser, acima de tudo, um condutor de talentos, nas suas três vertentes: capital intelectual (criativo e racional), capital emocional (capacidade de trabalhar com outros) e capital social (valor da rede de conhecimentos).

 

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