Português EnglishSpanish (ES)

Nesta secção explicamos a aposta da Leadership Business Consulting em Espanha. Nos próximos doze meses, planeamos ter escritórios em mais uma capital europeia e numa capital africana.

 

Analisamos ainda o caso da Telecinco, uma empresa espanhola de media, onde o clima laboral assume um verdadeiro impacto estratégico.

Por último, destacamos o desenvolvimento de Cabo Verde no âmbito da Sociedade da Informação e o seu potencial como destino de investimentos em Tecnologias de Informação e Comunicação.

 

A inovação estratégica é hoje um processo fundamental do desenvolvimento das empresas, mas também da Administração Pública.

shutterstock 137934389As mudanças no ambiente competitivo, a introdução de tecnologias que aceleram os mercados e a cada vez maior sofisticação dos clientes, levam as empresas a ter de responder de forma mais rápida e eficiente aos estímulos do mercado e da concorrência.  Os velhos processos de planeamento estratégico, estáticos, centralizados, a longo-prazo, são cada vez menos eficazes. Hoje as empresas têm de ter a capacidade de reinventar o seu negócio de forma muito rápida e não podem ficar agarradas aos velhos paradigmas. A capacidade de responder aos novos estímulos do mercado e da concorrência é um factor de sobrevivência no mercado empresarial, em qualquer sector de actividade. A estratégia deve responder a estes novos estímulos, pela aposta na inovação.

Adicionalmente, o que é verda-deiramente importante é a implementação da estratégia e os mecanismos de liderança necessários a essa implementação, definindo responsáveis e prazos para cada uma das acções estratégicas que permitem atingir os objectivos definidos.

Outra mudança muito importante em relação ao passado, é a ligação aos resultados. Hoje ninguém faz um plano estratégico sem definir objectivos e indicadores de medição de cumprimento do plano estratégico. Já existem ferramentas poderosas, ao nível do business intelligence que permitem ter modelos de acompanhamento estratégico flexíveis e tremendamente eficazes para que os gestores possam tomar decisões quase em tempo real.

“o que é verdadeiramente importante é a implementação da estratégia e os mecanismos de liderança necessários a essa implementação”

Por último, o envolvimento de todos os stakeholders constituiu um factor fundamental para uma implementação com êxito. É necessário um compromisso e alinhamento de todos os colaboradores para com a estratégia definida. Neste contexto, ganha importância o enquadramento da estratégia com a cultura da empresa e que constitui os seus pilares de sustentação.

Aliás, hoje em dia é mais importante fazer gestão estratégica, que é um exercício constante feito a vários níveis de decisão, do que planeamento estratégico. A definição estratégica já não é apenas um conjunto de boas intenções.

“Hoje, as entidades públicas encontram desafios que exigem uma abordagem estratégica inovadora, talvez até bem superior ao das entidades privadas”

Uma Administração Pública Moderna

Por outro lado, a crescente exigência dos cidadãos sobre a máquina do Estado e a aplicação de novas tecnologias de informação e comunicação (TIC) que implicam transformações profundas na “forma de fazer as coisas”, implicam também um repensar constante sobre a actividade das entidades públicas.

Hoje, as entidades públicas encontram desafios profundos que exigem uma abordagem estratégica inovadora, talvez até bem superior ao das entidades privadas.
 

José Pedro MeloPara José Pedro Melo, Manager da Leadership Business Consulting, a definição estratégica deve estar baseada em dois preceitos - a inovação ou reinvenção constante da actividade e a capacidade de implementação. “A estratégia não pode ser somente um conjunto de boas intenções. Tem de estar associada a fórmulas de implementação e aferição muito precisas, suportadas por soluções de Business Intelligence, e sedimentadas na cultura das organizações “.

 

 

Manuel João Pereira
Professor da Universidade Católica Portuguesa
Vice-Presidente do Instituto Nacional de Administração


 

Manuel João Pereira é Vice-Presidente do INA-Instituto Nacional de Administração e Professor da Universidade Católica Portuguesa (UCP).


Tem um Doutoramento em Engenharia de Sistemas pelo Instituto Superior Técnico, um MBA pela Universidade Católica Portuguesa e é Licenciado em Informática pela Faculdade de Ciências de Lisboa. Foi Director Executivo do programa DISLOGO-Formação Avançada em Gestão por E-learning da UCP. Tem mais de 18 anos de experiência como consultor das áreas de Sistemas, Gestão e Formação.

Os Sistemas e Tecnologias da Informação (STI) são amplamente reconhecidos como componentes “chave” das mudanças necessárias para o desenvolvimento da Administração Pública (AP).

Todavia, dentro da AP, o número de insucessos de projectos de STI é elevado e, muitas vezes, os objectivos a que se propõem não são alcançados. Cada um de nós tem,com certeza, recordações de alguns projectos em que tal aconteceu. Mas quais são os motivos que fazem com que tal aconteça? Da análise destes insucessos podem-se extrair algumas conclusões interessantes.

A não definição clara do âmbito do projecto numa fase inicial pode ter consequências desastrosas no período da implementação. Incertezas e “zonas de actuação indefinidas” causam dúvidas e alimentam expectativas diferentes entre a entidade contratante e contratada. Por este motivo a constituição de uma equipa interna ou externa à organização que explicite os reais problemas e áreas de actuação do projecto é fundamental.

Uma segunda componente importante, que muitas vezes falha nestes projectos, é a apresentação faseada de resultados. Muitos projectos são demasiado longos (1 a 3 anos), não existindo qualquer apresentação de resultados aos utilizadores e funcionários envolvidos.
O moral das equipas diminui e os utilizadores deixam de acreditar no projecto. Quando os resultados do projecto aparecem, ainda que sejam de boa qualidade técnica, já estão, nesse momento, desacreditados.
A apresentação faseada de resultados por parte das equipas de projecto é também uma vertente importante para o seu sucesso.

Finalmente, o envolvimento dos utilizadores desde o momento do arranque do projecto muitas vezes não é realizado. Quem trabalha numa componente operacional ou de controle de gestão na AP também sabe habitualmente o que necessita, quando necessita e o que deve ser melhorado. Se uma visão global de alto nível, que normalmente existe nos projectos de STI na AP, não se complementar com a necessidade de informação local, de cada serviço, poderá desenhar-se um projecto informático que, além de não resolver as reais dificuldades dos serviços, não se adapta à dinâmica de mudança da envolvente.

Se estes desafios forem interpretados com seriedade e detalhe pelos gestores dos projectos de sistemas de informação na AP, a sua taxa de sucesso irá com certeza aumentar e o impacto dos Sistemas de Informação no desenvolvimento da AP será ainda mais positivo.

EXCELÊNCIA OPERACIONAL COMO BASE COMPETITIVA

Excelência Operacional como base competitivaApresentamos nesta secção três casos de sucesso na procura de excelência operacional.

A Reditus, empresa que actua no mercado das tecnologias de informação, efectuou um turn-around significativo, tendo sido a empresa que mais se valorizou na Bolsa de Lisboa em 2004. Uma das suas áreas de maior crescimento, o Business Process Outsourcing, desenvolvido pela sua participada Redware, tem sido alvo de um esforço significativo de agilização operacional.

A Kemin Portuguesa, que se dedica à inovação biológica, gere a partir de Lisboa todo o mercado europeu para a empresa-mãe, sedeada nos Estados Unidos. A Kemin aposta em fazer bem à primeira através de processos de gestão da qualidade orientados para o que é de facto importante para o seu negócio e para os seus clientes.

A Triam, do Grupo Mirpuri, é o caso de um niche player que aposta na excelência operacional como forma de competir no mercado muito competitivo do transporte aéreo.

Estes são também exemplos de trabalhos desenvolvidos pela Leadership Business Consulting nos mais variados sectores de negócio, em que a imagem tipo da consultoria, associada à produção de diagnósticos e de relatórios, é ultrapassada.

Em cada projecto, o importante é executar, é fazer ou fazer acontecer, é obter resultados.

 

 

shutterstock 124413292A REFER, EP, responsável pela gestão da Rede Ferroviária Nacional, é um exemplo de êxito de adaptação e modernização de uma empresa pública, com uma actividade complexa, face às novas exigências da

    
A regulação é fundamental para estabelecer o equilíbrio de mercado entre o gestor da infraestrutura e os operadores e entre clientes e utilizadores do serviço e estabelecer os incentivos certos à eficiência global do sistema.

gestão e regulamentares impostas pelo Regulador (INTF). Neste contexto, a REFER adequou o seu sistema analítico e de custeio e definiu um novo modelo de indicadores para a gestão da actividade de conservação da infra-estrutura.

À semelhança de outros sectores tradicionalmente públicos, com infra-estruturas pesadas e muito capital intensivas, o sector dos transportes tem vindo a ser mais regulamentado, aberto à concorrência de privados e assistido ao unbundling dos incumbentes tradicionais, com vista ao aumento da sua eficiência, níveis de serviço ao cliente e rentabilidade.
Em todos estes sectores é necessário definir as actividades reguladas, ou seja, aquelas que dizem respeito estritamente à prestação do serviço, separando-as de outras actividades que as empresas (normalmente operadores incumbentes) vão começando a prestar à medida do seu desenvolvimento.

A regulação é fundamental para estabelecer o equilíbrio de mercado entre o gestor da infra-estrutura e os operadores e entre clientes e utilizadores do serviço e estabelecer os incentivos certos à eficiência global do sistema.

No caso ferroviário, o Decreto Lei nº 270/2003, que transpõe o denominado Pacote Ferroviário I, para o Direito Nacional, apresenta uma intenção clara sobre a necessidade de definir as condições de prestação dos serviços de transporte ferroviário por caminho de ferro e de gestão da infra-estrutura ferroviária. Esta definição foi realizada com o Regulamento nº 21/2005 do Instituto Nacional do Transporte Ferroviário, que tem por objecto estabelecer:

  • Métodos e regras de cálculo na fixação, determinação e cobrança das tarifas devidas pela utilização da infra-estrutura ferroviária;
  • Regime das “Contas de regulação”, ou seja, das demonstrações financeiras que o gestor de infra-estrutura deve apresentar relativamente às actividades reguladas, ou, directamente ligadas à gestão da infra-estrutura;
  • Regime de melhoria do desempenho, ou seja, o regime de compensações/ penalizações entre o gestor da infra-estrutura/ operador pelo desempenho da infra-estrutura e seu impacto na actividade dos operador(es) ferroviário(s).

Medir para gerir melhor

Perante este novo cenário, a REFER actuou decisivamente, motivada pela melhoria do sistema de medição de performance das suas actividades, através do desenvolvimento de alguns instrumentos de gestão:

  • Adequação do sistema de custeio da empresa, baseando-o numa filosofia de Activity Based Costing (ABC, em português Custeio Baseado na Actividade), que permite recolher informação de gestão mais fiável para a tomada de decisão. Ao contrário dos sistemas tradicionais de imputação de custos, o ABC consiste na absorção de recursos pelas actividades;
  • Definição do modelo de contas de regulação a apresentar pela empresa ao Regulador. Esta abordagem é fundamental para o sector pois permite à REFER separar as suas actividades “puras” de gestão da infra-estrutura ferroviária, fundamentais para a prestação de serviço público de transportes, das restantes actividades “comerciais” da empresa;
  • Implementação de um modelo de indicadores para a gestão das actividades de manutenção e conservação que permite uma melhor aferição do desempenho desta função e do seu impacto no desempenho da infra-estrutura e no desempenho do operador.

Estas três ferramentas constituem um tripé fundamental para, em termos internos, alavancar a capacidade de gestão e da tomada de decisão da REFER e, em termos externos, aumentar a transparência do relacionamento com o operador que assim passa a estar baseada em evidências e em indicadores de gestão com elevado grau de fiabilidade.
A sua implementação tem implicações em termos de três níveis da organização, nomeadamente:

  • Estratégicos, pois a implementação destas metodologias implica uma nova forma de relacionamento entre a REFER e os seus clientes, os operadores de transporte ferroviário, com implicações no macro financiamento do sector e nos incentivos à eficiência das empresas;
  • Organizacionais, dado que é necessário que a organização se adeqúe de forma a responder às necessidades de informação que este tipo de modelos implicam.
    A obtenção de informação de gestão de qualidade acarreta algumas necessidades em termos do seu carregamento, tratamento e análise;
  • Sistemas de Informação, visto ter sido sempre objectivo da REFER automatizar todos os processos e procedimentos inerentes à elaboração dos outputs destas ferramentas. Desta forma, torna-se necessário encaixar estes novos desafios estratégicos e organizacionais numa estratégia e arquitectura de sistemas de informação da empresa.
  • Sistemas de Informação, visto ter sido sempre objectivo da REFER automatizar todos os processos e procedimentos inerentes à elaboração dos outputs destas ferramentas. Desta forma, torna-se necessário encaixar estes novos desafios estratégicos e organizacionais numa estratégia e arquitectura de sistemas de informação da empresa.

A Actividade da REFER

A Rede Ferroviária Nacional - REFER, EP foi criada pelo Decreto-Lei n° 104/97 de 29 de Abril, através do qual se procedia à separação das actividades de gestão da infra-estrutura e operação ferroviária, ficando incumbida da gestão da infra-estrutura integrante da Rede Ferroviária Nacional de acordo com os princípios de modernização e eficácia, de modo a assegurar o regular e contínuo fornecimento do serviço público.
A criação da REFER, EP, resulta da adequação do transporte ferroviário às exigências de competitividade e desenvolvimento, de forma a aumentar a sua eficácia, e que foram explicitadas pela União Europeia em três pilares fundamentais:

  • A independência da gestão das empresas de transporte ferroviário;
  • A separação entre a gestão da infra-estrutura ferroviária e a exploração dos serviços de transporte ferroviário;
  • O saneamento da estrutura financeira das empresas de transporte ferroviário.

REFER

UK betting sites, view information for Sign Up Bonuses at bookmakers